這位曾就職于咨詢巨頭麥肯錫的職業經理人，工作經歷曾涉及采購、銷售、供應鏈、管理等多領域。
事實上，她是西門子160多年歷史中第一位進入西門子管理委員會的女性。
這位經歷極其廣泛的歐洲女性，曾工作于德國、荷蘭、瑞士、奧地利等國。但她對中國并不陌生：她的父親是《新蘇黎世報》一位專門報道中國的記者。從1973年起，曾受中國政府邀請每年來華一個月交流報道，并寫了超過600多篇關于中國的報道。
“中國曾經是我成長的一部分，現在則是我工作中的重要部分。”杜裴然告訴記者。
杜裴然第一次開始對可持續發展感興趣，遠在這個話題開始流行之前。
1992年里約地球峰會召開時，當時的會議主辦者希望出一本關于此議題的書，而杜裴然則被邀請在其中撰寫一個章節。
她面對的問題是：公司如何在新興市場中提高能效表現。此后，她開始對可持續發展逐漸產生了濃厚的興趣。
直至2008年她正式成為西門子的首席可持續發展官。
杜裴然所在的職位，要求她和企業所有部門打交道，包括商務、技術、研發、財務、人力資源、傳播等等。聰明的是，她把公司各個部門的“大佬們”召集起來成立了一個可持續發展委員會。而這個委員會，成為了西門子可持續發展戰略和規劃制定的“大腦”。
2年前她剛到任時，公司內部對可持續發展話題的興趣還很有限。現在，她告訴記者，所有部門都與可持續發展密不可分，尤其是業務部門。而公司里業務部門對可持續發展的“著迷”，是最終能保證所有項目落地的最好保障。
杜裴然說，公司上上下下對可持續發展的承諾是西門子保持綠色競爭力的最強優勢。
她將自己比喻成一個“樂團”的指揮。所有人的專注演奏才能成就一個成功的演出。同樣地，西門子的可持續發展也需要所有人對于西門子創始人維爾納·馮·西門子先生的那句箴言“我決不會為了短期利潤而犧牲未來”的認可。
西門子首位可持續發展官
集中了所有部門“大佬”的“可持續發展委員會”
《21世紀》：最初接手這個職位時有什么感受?
杜裴然：我想可持續發展官這個職位，在西門子并不算是一份“工作”，那樣定義就太窄了。
可持續發展的工作在西門子涵蓋的范圍更廣，分量更重。這個話題非常重要和緊急：人類正在消費1.5個地球的資源——最終會威脅我們的未來。
但對于西門子，可持續發展也是一個很大的機會。因為，現如今西門子可以通過采用創新的科技降低相關領域30%的碳排放。所以作為西門子的可持續發展官，我和我的團隊一直非常興奮，一方面我們可以為西門子的業務做出巨大的貢獻，另一方面我們也在為環境保護付出更大的努力。
《21世紀》：你是西門子第一位可持續發展官，你的工作給西門子帶來了什么變化?
杜裴然：2008年我剛剛加入西門子的時候就了解到，西門子已經擁有眾多與可持續發展相關的業務活動，但是分散在各個業務領域中。當時這些環境友好型技術，并沒有一個總體的平臺，也沒有一個相關的戰略。
之后我們成立了可持續發展委員會來協調所有的活動。就像一個樂團里會有很多主要成員一樣，我們的委員會不僅是由主要的公司職能部門的領導組成的，也有來自于各個業務領域的代表。
《21世紀》：能否簡單解釋一下這個委員會的職責?
杜裴然：這個委員會的職能，一方面是協調公司的可持續發展的戰略和計劃，另一方面也能確保這些戰略規劃可以落地并成功完成。其職責更傾向于管理，設立目標、確定項目，也確保推動其前進。
《21世紀》：你的職位有沒有特殊的一些權責?
杜裴然：首先我一定要確保所有這些部門的首腦都在發揮積極作用。其次我要設立目標，使之變為一個具體的數字。例如，我們希望環保科技能夠提高西門子的營收，目標是在2014年實現400億歐元的營收;另一方面我們也希望能夠在收入持續增長的同時，減少溫室氣體的排放。
氣候變化中的企業契機
即將成立為“綠色城市”提供解決方案的業務部門
《21世紀》：你曾在很多大的跨國公司任職，這些公司在不同時期對于可持續發展的認識有什么變化?
杜裴然：這些企業都是一些擁有悠久歷史的成功企業，這些企業往往都希望實現“平衡”的理念，首先是“利潤”和“人”兩者之間的平衡。現在又有一個新的元素必須加入進來，就是我們的地球。
這些取得長期成功的企業，原先一定在人和利益的平衡方面做得都很好。他們要對員工和股東的利益分配做到很好的平衡。但最近幾年，也就是最近三四年，各個公司開始學會如何在利潤、人和環境中保持平衡。
《21世紀》：氣候變化給企業管理帶來了什么改變?
杜裴然：首先，氣候變化給企業帶來了機會。西門子擁有世界上最全面的環保技術和解決方案，包括能效、建筑、照明、醫療等等。去年西門子的產品和解決方案幫助客戶實現二氧化碳減排量達2億7000萬噸，幾乎是整個德國碳排放的三分之一。
其次，企業的架構也有一些改變。氣候變化給企業帶來一些新的商業機會，例如如何建設低碳排放的城市。西門子即將專門為這一領域成立一個新的部門。
《21世紀》：在成熟市場和新興市場，西門子如何促銷環保產品，這些市場的反應分別是什么?
杜裴然：市場的成熟程度不同，也會帶來不同的反應。很明顯，環保這件事在歐洲市場中是很重要的議程。
然而，在新興市場，問題就變成一個公司是否能在所有領域成功地建立可持續發展體系。
可持續發展體系，有多種多樣的活動和項目。以中國為例，新的五年計劃格外關注提高能效和發展可再生能源。西門子和很多公司建立了綠色伙伴關系，比如印度的塔塔公司，這同時也促進了西門子環保產品在新興市場的發展。
2010年環保業務營收達280億歐元
西門子自身CO2排放量400萬噸?
《21世紀》：西門子現在的排放狀況如何?
杜裴然：西門子的環保產品去年幫助客戶減排共2億7000萬噸二氧化碳。而其實，西門子自己的碳排放只有400萬噸。
對于西門子這樣的企業來說，我們當然要努力提高自己的能效，但更重要的是幫助我們的客戶和供應商提高能效。
為了強調可持續發展的重要性，西門子在全球開啟了EEP4S項目(供應商能源效率優化項目)。這個項目的目標是讓西門子專家們找到我們供應商工廠的節能潛力，并對如何開發節能潛力做出合理的建議。在此背景下，西門子還搭建了自己的網絡平臺，供應商可以到西門子的數據庫中去自我測評能效狀況，也可以獲得行業的標桿數值作為參考。
《21世紀》：西門子如何設定自己的目標?有沒有什么原則和方法?
杜裴然：西門子在測定綠色利潤方面有非常好的方法，但這個東西在行業內并沒有一個通行的或定論的具體方法。
我們首先要審視西門子現有的科技，西門子的環保業務可以基本被劃分為3個類別，包括環保科技、能效和可再生能源方面。可再生能源業務最近發展很快，西門子近期贏得了中國海上風電市場的第一份訂單。
我們在2010財年環保業務的營收達到280億歐元。這幫助了我們即使在經濟危機下，依然保持了增長的勢頭。西門子的可持續發展戰略得到了外界的認可。西門子連續多年憑借其可持續性的經營活動入選道瓊斯可持續發展指數，并位列行業領先地位。道瓊斯可持續發展指數通過對涵蓋了業務管理方方面面評估來衡量全球領先企業的可持續發展績效。評估范圍包括企業治理、人力資源、環境管理和企業戰略等。
與此同時，西門子并不只是單純地向外界說“我們是第一”，我們也讓第三方機構核實了所有道瓊斯指數所涉及到的問題。
《21世紀》：如何保證具體目標的實施?
杜裴然：我們對自己的工廠沒有硬性的“強制”。我認為可持續發展最關鍵的不是“強制”，而是“帶動”。我們需要啟發和帶動大家，讓他們自己愿意并渴望做這件事。當然這也和西門子的現狀有關，我們一年只有400萬噸二氧化碳的排放量，采用可持續發展的方式進行思考對業務的發展是有幫助的。
同時我們也要求供應商這樣做，因此，供應商們提高了對可持續發展重要性的認識。
《21世紀》：西門子如何應對歐洲的ETS?
杜裴然：西門子嚴格遵守各個國家的環境法規，包括ETS。我們通過全公司范圍的環境保護、健康管理及安全(EHS)組織來應對在這個地區的所有的新的發展。例如，我們已經在我們相關的公司所在地計算我們的碳排放量，并把它們記錄進我們每年的可持續發展報告中。另外西門子的產品組合和解決方案非常廣泛，我們也將很多工廠放在新興市場，如中國或巴西。我們希望把工廠設在市場所在地，而這一措施也能夠促進我們的本地化進程。
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