戰略管理：企業發展靈魂

作者：www.ledbjw.cn 編輯：中國廚房設備網 來源：互聯網

【中國廚房設備網】戰略是指組織發展的全局方略，是組織實現目標的重大方針與計劃，正確的戰略是組織走向成功的前提。

戰略的重要性：選對池塘釣大魚

周末，張真和吳非來到一個魚塘邊釣魚。

不一會兒，張真就釣到了好幾條大魚，而吳非卻一無所獲。

吳非實在想不明白，便來到張真身邊，向他請教釣魚的秘訣。

張真一邊將干蠅掛在魚鉤上，一邊對吳非說：“如果你確定要釣什么魚，你就準備做一系列的選擇吧。選擇的正確與否決定你能否釣到，或者更準確地說能否釣到大魚?！?/p>

張真將魚鉤準確而且有力地拋向水面，然后坐下來看著魚塘說：“釣魚也許應該靠運氣的，不確定性的因素太多了。如果我們都做了對的選擇，是否成功則要靠天意。但是，釣魚不是傻瓜游戲，它更像是玩21點撲克牌。你對娛樂場所游戲規則和概率了解得越多，你贏的機會(釣到大魚)就越大。”

“首先，要挑選一片水域。如果你想釣鯉魚或者鯽魚，那么必須在淡水區域，比如在水庫、魚塘，或者在一條不大湍急的小河邊。如果你想釣鯨魚，也許需要駕著漁船進入深海，享受驚濤駭浪的刺激。”

“魚并非均勻地分布在所有的水域，同一區域，有人能夠釣到大鯉魚，而另一些人釣到的總是小魚。因此，選擇池塘變得十分重要了。在這個池塘釣魚，我是經過反復選擇的，而你則是完全盲目的，盡管我們碰巧遇在一起了，但是我們卻有區別。這種區別在于我知道自己的選擇;而你是隨機的，也許你能有好機會，但是機會不可能總是惠顧你。真正的成功需要積累和理智的選擇?！?/p>

張真的魚又上鉤了，又是一條大紅尾鯉魚。

張真微微一笑，說：“你知道嗎?為了選擇這個魚塘，我做了長時間的觀察和分析，了解水深和藻類的繁殖情況。也許你覺得這不過是一種娛樂，似乎應該更輕松些。但是，如果我們選錯了池塘，拿著魚竿傻傻地坐在池塘邊，那還不如坐在花園的長椅上瞇著眼睛曬太陽呢!我們也許沒必要將釣魚當成一種體育比賽，但是也不能完全不用心思。這是一種人生態度，一旦你養成了這種態度，你就能從中獲得某種樂趣思考的樂趣。”

“選定了池塘，接下來你應該聘請一個教練?！?張真接著說，“許多人寧愿選擇做一個失敗者，也不愿意選擇依靠他人的幫助，無論是付費還是免費。如果你立即接受你是無知的、而且什么也不懂的事實，如果你閉上自己的嘴巴，那你的釣魚技術也會迅速提高?！?/p>

“最后，選擇一個位置。與人生層次一樣，魚也有層次之分，當一個地方的魚釣完了，我們必須不斷地調整我們的位置。但并非盲目的，我們必須知道哪些位置會有魚。魚是游動的，機會也是在變化的。也許我們選對了一個好區域，并且選對了一個好池塘，但是我們卻在一只有小魚的淺水區徘徊，我們又怎么能夠釣到大魚呢?因此，我們必須不斷變化位置來尋找大魚，并且在其饑餓的時候投下魚餌，將其釣上來?！?br>　　點睛：

市場總是隨時隨地給人們帶來各種成功的機遇。但這種機遇往往不容易被人注意，而且它們稍縱即逝。所以只有少數人掌握了時機，取得了巨大成功。機會本身是一樣的，而它的意義卻因人而異。它不會惠顧任何一個平庸之輩，只屬于善于爭天時、得地利、用能人的佼佼者。

經營管理者必須練就這樣一種眼光：在觀察辨別一種客觀存在的機會時，善于找到它有利于自己生意發展的方面，并且大體測出它有利的程度。

做生意不能沒有眼光。有眼光加上有膽量，就能闖出一個新天地。眼光，對于一個經營管理者，對于肩負著一個公司發展重任的當家人來說，實在太重要了。他們幾乎年年月月都要運用自己的眼光，去找準公司發展的方向，尋覓經營的落腳點。一旦看準，生意的航船就乘風破浪，一日千里;一旦看偏，航道上就處處明灘暗礁，步履維艱。

戰略一旦迷失，無論執政黨還是企業，都會發生迷失現象。這種迷失不是偶然出現的，而是一種必然現象。例如：執政黨的迷失會導致什么樣的后果發生呢?一旦戰略迷失，執政黨就會喪失自己的革命性，他們把享受現在看成是一種理所應當的事情，與此同時，他們開始喪失革命性。更為可怕的是它將與自己的同志和黨所代表的群體脫離，最后演變成為一種主宰國家的極端勢力，最后會被歷史消亡。所以，執政黨一定要有清新的戰略，一定不能被發展路途上的風景所拖累，而必須與前所未有的革命激情引起一波波潮流，唯有如此，才能擺脫戰略迷失帶來的可怕后果。

對于企業而言，一旦戰略迷失，勢必會喪失自己的優勢，轉而從引領行業發展逐漸淪為被動狀態。就像蘋果公司與微軟公司一樣，當蘋果孤注一擲以創新戰略引領全球時，微軟的表現就出現了徘徊不前的境況，在兩邊搖擺的狀況喪失發生的先機。在這里，我們可以通過一個故事來看戰略迷失的給一個極具競爭性的組織帶來怎樣的災難?

中國的《水滸傳》，大家所熟悉的故事。故事中的 108將都是極富有戰術素養的精英，他們來自社會的各個階層，在認識到社會變革的趨勢下，紛紛響應梁山號召，最終他們集合在一起，有計劃有步驟地改寫了梁山周邊的態勢，隨著勝利的逐漸深入，本應梁山派可以推翻壟斷勢力，但由于領頭人迷戀壟斷權力，最終造成了梁山派勢力迅速消亡。所以說，水滸傳是典型的戰術成功戰略失敗的案例。

美的集團戰略與組織設計整合實例

創業于1968年的美的集團，是一家以家電業為主，涉足房產、物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，旗下擁有四家上市公司、四大產業集團。1980 年，美的正式進入家電業。目前，美的集團員工20萬人，旗下擁有美的、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌，在國內外建有越南、白俄羅斯、埃及、順德、廣州、中山等十幾個生產基地。

美的集團主要產品有家用空調、冰箱、洗衣機、飲水機、電飯煲等家電配件產品?，F擁有中國最大最完整的空調產業鏈、洗衣機產業鏈、冰箱產業鏈、微波爐產業鏈和洗碗機產業鏈，擁有中國最大最完整的小家電產品群和廚房家電產品群，同時產業拓展至房產、物流及金融領域。在全球設有60多個海外分支機構，產品遠銷200多個國家和地區。上世紀80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%.21世紀以來，年均增長速度超過30%.到2015年成為全球前三的世界級白色家電類制造企業集團并實現“再造一個美的”的戰略目標。美的在快速發展過程中由于發展戰略的變化曾分三個階段調整了其組織設計。
　　第一階段，美的集團初創時期，產品種類較單一，采用直線職能制組織架構，業務發展無需更加細分的其他組織結構;滿足當時的生產需求，對一定時期內對美的的發展帶來一定的推力;改革開放初期，市場競爭并不激烈，企業處于高速發展狀態，原有的組織有一定的適用性。

第二階段，1997年美的規模迅速擴張，走多元化擴張之路，美的發展到空調、風扇、電飯煲在內的五大類1000多種產品。美的開始了全面的組織改革，即進入了事業部制組織結構。變革前，這些產品仍然由總部統一銷售、統一生產。由于各個產品的特點很不一樣，而銷售人員同時在區域中負責多項產品，總部各職能部門也是同時對應各個產品，這樣在工作上容易造成專業性不夠，工作重點不明確、產銷脫節等問題。后來通過設計事業部制的組織結構，各個事業部擁有自己的產品和獨立的市場，對銷研產以及行政、人事等管理負有統一領導的職能，擁有很大的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。事業部制的建立使美的集團總部脫身于日?，嵤鹿芾?，將主要精力集中在總體戰略決策上、控制規模額度和投資額度、各事業部核心管理層任免的人事權以及市場的統一協調工作。

第三階段，2001年以后，隨著競爭的加劇，美的集團開始進軍不相關產業，在此美的又進行了組織結構的深化改造。美的發起了全面推進事業部制公司化及事業部管理下的二級子公司運作模式，美的的組織結構進入了一個新的發展階段。

美的集團組織結構調整的腳步與其發展的腳步相適應。從小型加工作坊到獨立生產單一產品，再到多種類發展，其后向多元化轉變，再到跨領域跨行業發展。美的集團自身的發展要求其本身制定出有利于自身發展的組織結構和管理模式。

怎樣提升民營企業的組織戰略：

一、相機而行，伺機而動

我們為一家太陽能熱水器企業(簡稱M公司)作貼身服務，該企業為國內H知名集團下屬公司。在H集團及M公司高層借助外腦的戰略引導下，成功地跨入了國內太陽能產業領域一流企業行列。

在現今風云變換的市場中，企業想要實現自身戰略的短期目標，可以依靠特殊的市場機遇和企業領導超前的經營理念等，體現在企業的市場業績及利潤等短期目標。但是，又如何保證企業的可持續發展，從而達成長期目標呢?實踐證明：在企業已經基本上清楚戰略的前提下，要求領導者具有先進的經營理念、擁有世界先進技術、高質量的產品等因素之外，還要高度重視企業內在資源的文化素質的建設，保持和不斷提高自身的核心競爭力以求不敗。

筆者認為，M公司已經進入了發展中的一個轉折期，擁有集團的支柱及豐富的可共享資源，并且保持高速發展的態勢，但是，M公司的發展已經跟不上集團老板(前提是老板的強勢思想是正確的)的思想要求了。

怎么辦?在現階段，M公司需要系統思考制定全新戰略，強化組織戰略實施能力，對外運用新營銷的“一個聲音、一個形象”進行整合營銷傳播，內部堅定運用營銷管理的PDCA，將基礎工作夯實，進行戰略轉型，與集團的大戰略思想統一，并確保組織的長期可持續發展及戰略目標的達成。
　　二、令之以文，齊之以武

經過對M公司的現狀進行系統分析之后，筆者認為：

1、 M公司與所屬集團之間的定位含糊不清，未能真正體現集團最高層決策者的戰略意圖;

2、 組織管理機構重置，人員繁多，多頭管理，返工率很高;

3、 部門之間協作不夠，執行力不強;

4、 整體工作效率低下，遇事互相推委;

5、 人力資源規劃不到位，致使員工流失率較高，沒有歸宿感;

6、 績效體系設計不完善，個人績效與組織績效未能充分結合;

7、 薪酬體系的設置不健全，未能體現激勵性。

中國最缺乏的東西之一就是“法制”，因為中國幾千年的統治從來就是“人治”。之所謂“賞不避仇，罰不避親”，就是“當賞賜時，即便他是仇人也要賞賜;當懲罰時，即便他是親人，也要懲罰。”如果當賞不賞，或當賞重而只賞輕，誰還會努力呢?大家都消極怠工了;當罰不罰，或當罰重卻只罰輕，誰還會遵守紀律、聽從指揮呢?大家都肆無忌憚、任意所為了?！皬U一善，則眾善衰”。廢除、排擠一個有能力、有功勞的人，其他有能力、有功勞的人，以及有進取心的人就會消極灰心。

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